存貨通常就是指貨品的庫存或儲存, 不同的公司有不同的存貨類別與內容.
企業保有存貨的目的之一是為了要配合預期的顧客需求.
庫存過多則造成存貨堆積的資金成本和保有成本很高, 而且容易暴露於價格失控的風險, 特別是產品生命週期較短的電子產品. 庫存不足的結果則容易造成銷售損失、較低的顧客滿意度、以及可能的生產瓶頸.
存貨數量的盤點方法有定期盤存制和永續盤存制兩種.
定期盤存制(periodic inventory system): 企業平日並沒有可以隨時反應存貨數量現況的流水記錄. 平時商品之購入以進貨科目記帳, 而銷貨時不記錄存貨的減少, 至年終結帳時, 以實地盤點庫存商品決定期末存貨, 因此又稱為實地盤存制. 超級市場、百貨公司、或小型零售業者最常採用:
1.進貨: 借記進貨(Purchase), 貸記現金或應付帳款. 若有商品退回或減價, 則借記現金或應付帳款, 並貸記進貨退回(Purchase Return)或進貨折讓(Purchase allowance). 應由買方負擔的運費(Frieght-in)則屬於進貨成本, 應作為進貨成本的加項.
2.銷貨: 出售商品時, 僅記載銷貨, 存貨減少部分(即轉入銷貨成本的部分)並不作記錄. 因此僅借記現金(或應收帳款), 貸記銷貨.
3.期末盤點與調整: 本期期初存貨加上本期進貨成本, 得出可供銷售商品成本(cost of goods avaiable for sale), 再以可供銷售商品成本扣除本期期末存貨, 得出銷貨成本. 調整分錄:
存貨(期末)
銷貨成本
存貨(期初)
進貨
永續盤存制(perpetual inventory system): 商品之購入與出售均立即反映於存貨帳戶記錄增減, 至年終時, 存貨帳戶的餘額即代表應有之期末存貨. 企業平日即以存貨科目隨時記錄存貨的增減變化情形, 因此帳上可以隨時得知應有之存貨數量與金額, 故又稱為帳面盤存制:
1.進貨: 購作商品時, 借記存貨, 貸記現金或應付帳款, 進貨的退回與折讓, 直接記錄為存貨成本的減少(即貸記存貨), 進貨運費則直接記錄為存貨成本的增加(即借記存貨)
2.銷貨: 銷貨收入借記現金(或應收帳款), 貸記銷貨, 同時記錄存貨少並反映銷貨成本, 借記銷貨成本, 貸記存貨.
3.期末盤點與調整: 就帳上而言, 無需作期末存貨之調整; 就管理上而言, 仍應每年至少實地盤點存貨一次, 以確定帳上存貨數量與實際存貨數量是否相符, 而作盤盈或盤損之調整. 盤盈則以多出的部分依成本金額, 以銷貨成本列於貸方, 作為銷貨成本的減少, 借記存貨, 貸記銷貨成本. 盤損則以短缺部分依成本金額, 列於銷貨成本的借方, 作為銷貨成本的增加, 借記銷貨成本, 貸記存貨.
定期盤存制優點在於帳務處理相對較簡單, 適合單價較低且進出頻繁的商品. 缺點為平日無庫存存貸資料, 無法有效控制及管理存貨數量, 損壞失竊將一併包含於銷貨成本的計算中, 存貨短少較不易發現.
永續盤存制帳務處理較複雜, 對購入、出售及結存餘額均作詳細而連續之記載, 適合數量少而價值較高的商品.
國內上市櫃公司幾乎均採永續盤存制, 原因為:
1.營利事業所得稅查核準則規定, 有關存貨之領料、退庫及繳庫等單據均需完備, 亦即採實際耗料作為相關稅捐認定之基礎, 在此要求下, 定期盤存制無法達到.
2.從內部控制制度之立場而言, 永續盤存制亦較能符合相關單據(領、退、繳、送)流程之追蹤控管.
以成本為基礎之存貨評價方法:
1.個別辨認法(specific identification method): 若每批進貨之單位成本不同, 但進貨批次不多, 而且存貨種類少, 按商品實際流動的情況決定期末存貨之成本.
2.成本流程假設(cost flow assumption): 當個別辨認法不可行, 則選擇單位成本, 並乘上存貨數量.
a.先進先出法: 假設先買進的商品先出售, 轉入銷貨成本, 因此期末存貨成本來自於可供銷售商品中最近所購入者.
b.後進先出法: 假設後期買進的商品先出售, 轉作銷貨成本, 因此期末存貨成本來自於早期的進貨成本.因帳面價值偏離現時成本, 財務會計準則公報第10號已廢除後進先出法.
c.平均法: 假設期初存貨與本期買進的商品均勻混合, 因此可以求算平均單位成本. 在定期盤存制為加權平均法(weighted average method), 在永續盤存制為移動平均法(moving average method).
存貨之續後評價, 是指購入而尚未賣出商品所形成的期末存貨, 該以何種金額呈現在資產負債表上. 根據穩健原則, 存貨應以成本與掙變現價值孰低(lower of cost or net realizable value)衡量. 淨變現價值(net realizable value)是指企業預期在正常營業狀況下, 出售存貨所能取得的淨額, 亦即在正常情況下之估計售價減除至完工尚須投入之成本及銷售費用後的餘額. 若淨變現價值低於成本, 則應將成本沖減至淨變現價值, 差額認列為銷貨成本. 借記銷貨成本, 貸記備抵存貨跌價損失.
以毛利率法(gross profit method)估計期末存貨: 依據前後年度毛利率不變的假設, 由當年度的銷貨金額估計銷貨成本, 再由本期可供銷售商品成本減去估計的銷貨成本, 得到估計的期末存貨成本:
1.求出正常銷貨毛利率
2.估計本期之銷貨毛利
3.估計本期之銷貨成本
4.估計本期之期末存貨
存貨週轉率(inventory turnover in times)是指存貨全年週轉的次數, 是評估企業存貨管理極具意義的財務指標, 計算公式為:
存貨週轉率=銷貨成本/平均存貨
存貨週轉平均天數(inventory turnover in days)或稱存貨銷售平均天數, 為計算存貨每週轉(或銷售)一次平均所需的天數, 計算公式為:
存貨週轉平均天數=365/存貨週轉率
存貨代表公司的資金, 堆積存貨就是堆積資金, 唯有存貨控管得宜, 企業經營績效才可能改善.
2015年2月4日 星期三
書摘: 其實工作不必這麼累
成為80/20工作人的10種方法：
1.調查工作法
2.人脈王工作法
3.導師工作法
4.槓桿工作法
5.激發能量工作法
6.追求意義工作法
7.創造時間工作法
8.簡化工作法
9.懶惰工作法
10.策略工作法
當工作是一種樂趣時，生活是享受！
當工作是一種義務時，生活是苦役！
俄國大文豪高爾基(Maxim Gorky) <<底層>> (The Lower Depths)
有效率的工作人會運用槓桿效果，用少量的努力產生顯著成果。
最成功的工作人不只是會幫助自己與其他人建立連結，也會幫助其他人，尤其是那些身處不同領域而互不認識的人。
受敬重的工作人(他們通常也受到愛戴)每週會撥出少許時間鼓勵、支持，以及輔導部屬。
有效率的工作人懂得放部屬自由，讓部屬有一定的自由度去做他們最擅長的事。
只有很少數的人事物具有影響性，但它們的影響性非常大。
賈伯斯持續聚焦在少數核心產品和少數最常被使用到的核心性能，忽略其他的產品及性能。
80/20法則是由義大利經濟學家帕列托在十九世紀末提出。
這個法則真正令人著迷的地方就在它的不對稱與不均衡；在生活中很多重要層面出現少數事件具有不成比例的影響性。
克里斯安德森(Chris Anderson)在2006年的長尾理論(The Long Tail)中提出兩個新概念：
1.網路讓比較不出名、不賣座的電影、音樂、書籍，以及其他商品得以賺錢，這是一種新的文化現象。
2.隨著時間經過，長尾將變得愈來愈長、愈來愈肥，因為不暢銷的商品佔總銷售量(額)的比例變高。
長尾分析並沒有如安德森所預期地推翻80/20法則，反而再次證明，重要的行動都發生且集中分佈在曲線的前端。
谷歌董事長施密特(Eric Schmidt)說：實際現象是所謂的幂次法則(power law)...，高比例的數量集中在少數項目，其他多數項目的數量則相當少，幾乎所有的新興網路市場都呈現這個現象。
80/20法則思維的好處在於它能改變你的心態，從廣為理解但完全不正確的世界觀，改變成令人難以置信但絕對更正確的世界觀。
經理人應詢問問題，別自動相信大家都相信的東西，或是接受別人告訴你的一切，換言之，就是要有調查思維（Investigative thinking)，這是一種80/20的行為。
調查是很有趣的活動，如果你問了正確的問題，調查行動也會變得比較容易。
誰是你的主要顧客？他們和其他顧客有什麼不同？
哪些產品最賺錢？哪些是賠錢貨？
公司的核心是什麼？
哈佛商學院教授柯里期和蒙哥馬利提出五個檢驗標準，能通過這個檢驗，才有資格稱為核心資源：
1.難被仿效
2.貶值速度很慢
3.公司專有與掌控，不是員工、供應商或顧客掌控
4.難以被其他新產品、服務或技術取代
5.核心資源顯著比競爭者的相似資源要好
成功的調查型工作人應思考七個問題：
1.哪一個強而有力的點子能驅動我的事業...和我的職場發展？
2.誰可能會支持這個點子？
3.誰達成這些優異成果？他們怎麼做到？
4.我該如何獲得十六倍的進步？
5.我該如何以更少投入來達成更多成果？
6.誰是我最重要的顧客？
7.讓我無法成功的最關鍵限制是什麼？
成為人脈王工作人的技巧在於認識更廣泛、多樣背景的普通朋友，並充分利用我們擁有的大量弱連結(weak links)。
弱連結(普通朋友)提供的資訊往往比強連結(親近的親友)來得有效力。
結識大量不很親近、但友善的普通朋友，他們很可能讓你只花少許工夫就取得大量收穫。
成為人脈王的祕訣是使用人脈來幫助你認識的人。
知識就像貨幣，必須流通才有價值。
美國作家路易士拉莫(Louis L'Amour)
傳承智慧是人類的特質。
<<心靈雞湯>>作者傑克坎菲爾(Jack Canfield)
驅動每一個人的一個主要動力是別人的關心，當別人關心我們時，我們才會有幹勁。
導師型經理人(mentoring manager)關心部屬，我們在那些工廠提供輔導與協助的時候，展現出對工廠員工的關心。
多數經理人之所以能夠擔任現在的職務，是因為他們過去的工作表現很好，但這並不意味著他們也會是優秀的經理人。
輔導工作是少量心力投入產生驚人效果的絕佳例子，因為部屬渴望獲得關注、指導和鼓勵，你只要花幾分鐘就能使他們士氣高昂地工作整個星期。
輔導的目的並非只讓對方感覺受到關注與重視，而是要幫助他們改善表現，達成卓越成果。有三類人最能獲益：渴望得到指點以提升績效、已經做得不錯，以及知道自己陷入掙扎。
想成為超效率工作人，可以善用七種槓桿：
1.關心，以及潛意識的力量
2.自信
3.點子
4.決策
5.信任
6.人才
7.資金
唯有在你深深關切工作目標是否會達成的情況下，潛意識才會是一個很棒的槓桿。
自信也會產生槓桿效益，幫助你達成別人沒有企圖完成的事。
自信能產生一估超級正向能量的力場，求生的活力，以及挑戰不可能的足智多謀。
切記，總是有更好的做事方法。
把現有的某個成功點子應用在不同領域。
把在某個國家或地區的成功點子拿到其他地方應用。
把成功的點子結合起來。
做出堅定決策，尤其是違反直覺、前所未見或勇敢的決策，往往能產生槓桿效益，這類決策就是80/20法則決策。
除非主管信任你，你也信任你的團隊，否則你將無法成為優秀的經理人。
用別人的錢也能創造很好的槓桿效益。
激發能量型工作人（liberating manager)必須完全坦率地對待部屬，對部屬給予支持、友善但高標準要求。
不以愛為導向的績效文化令人哀憐；以愛為導向卻不注重績效的企業文化支撐不了多久。
公司文化是難以捉摸的東西，很難定義、很難衡量、很難變革，但公司文化是一家公司中必然大大影響每一位員工的一項少數重要特性。
人生中，最重要的事莫過於做自己覺得有意義的事。
快樂是過有意義的生活的副產品。
現代哲學最傑出的一個啟示是：卓越其實隱藏在我們的潛能中。
追求有意義的工作，涉及五個層面：
1.你的工作必須能點燃你的熱情，使你感到振奮
2.這份工作必須能讓你取得稀有珍貴的知識
3.這家公司必須以愛來激勵員工，不是以恐懼為治理手段
4.你必須喜歡同事及主管，他們也必須喜歡你
5.這必須是一家快速成長的公司
經理人培養獨特專業特質的方式，是先取得稀有珍貴的知識，再以新方式應用這些知識，把這些知識個人化，反映他們自己的心態與個性。
稀有珍貴的知識有兩類，一是專業產業或領域的知識，另一個是結合不同領域的技術和專門知識。
時間本身並不會創造壓力，創造壓力的是我們自己，因為我們認為我們的價值受限於投入的時間量。
其實時間很充裕，只不過我們把時間揮霍浪費在處理刺激興奮的危機，或是出席無建設性的會議。我們把時間分割得零零碎碎，而不是空出一大段時間，讓我們能夠冷靜地思考如何使未來變得顯著地目前更好。
時間管理的概念：把工作事項依優先順序分為A、B、C等級，先處理A級事項。但問題是，終究會得出一大堆A級和B級事項。
你需要管理的不是時間，而是你自己，讓自己有機會去冷靜、仔細地思考這一天、這一週、這一生想達成什麼。
成為創造時間型工作人的八種方法：
1.依照自己想要的方式將工作的自由度達到最大
2.每天只選擇一件要務，並優先處理它
3.行動之前先思考
4.辨認出促使公司或團隊成功的少數原因
5.傾聽主要顧客的意見
6.使團隊成員都成為80/20工作人
7.辨認出那些為你帶來80%快樂與成效的20%工作
8.逐漸縮減工作時數
一九五０年代，英國海軍歷史學家帕金提出一個以他的姓取名的理論：帕金森定律(Parkinson's Law)：工作量會自動擴增到塞滿所有時間。
避開十個時間陷阱：
1.減少做一些浪費時間、但還是得做的工作
2.避免在糟糕的主管手下做事
3.別在停滯不前的公司工作
4.別跟低素質的同事共事
5.避開冗長或無聊的會議
6.減少電子郵件數量
7.減少回覆電話的數量
8.別做任何不會使顧客受益的事
9.超支超時的計畫
10.減少資訊量
帕金森法則和帕列托法則隱含的一個含義是：時間並不稀少。
最好的事業策略往往很簡單，把事業回歸到主要顧客，強化與主要顧客的關係，只提供他們真正想要和需要的產品。
簡化的精髓在於了解複雜的事物中有哪些是重要的東西，以及哪些是不重要的東西，把複雜的事物精簡成可識別、容易了解的東西。
使簡化工作更容易的三種方法：
1.使用故事
2.使用生動的描述
3.使用80/20法則提供的觀察
德國陸軍元師曼斯坦(Erich von Manstein)把麾下軍官分為四類：
1.懶惰、愚蠢：別管他們，他們不會造成危害
2.勤勞、聰明：是優異幕僚，確保妥善考慮所有細節
3.勤勞、愚蠢：具有危險性，會為所有人製造出無關緊要的工作，必須立刻開除
4.懶惰、聰明：適合當最高階軍官
相同原則也適用於一般人。
曼斯坦提醒我們，懶惰本身不是優點，必須是非常聰明的人，懶惰才有益處。
懶惰和有選擇性(selectivity)是互相配合的特質，懶惰型工作人必須有選擇性，有選擇性的工作人才得以懶惰。
策略型工作人透過重新想像他們所屬的產業，創造巨大價值。
Other resource: http://www.slideshare.net/cwbook/20140402
1.調查工作法
2.人脈王工作法
3.導師工作法
4.槓桿工作法
5.激發能量工作法
6.追求意義工作法
7.創造時間工作法
8.簡化工作法
9.懶惰工作法
10.策略工作法
當工作是一種樂趣時，生活是享受！
當工作是一種義務時，生活是苦役！
俄國大文豪高爾基(Maxim Gorky) <<底層>> (The Lower Depths)
有效率的工作人會運用槓桿效果，用少量的努力產生顯著成果。
最成功的工作人不只是會幫助自己與其他人建立連結，也會幫助其他人，尤其是那些身處不同領域而互不認識的人。
受敬重的工作人(他們通常也受到愛戴)每週會撥出少許時間鼓勵、支持，以及輔導部屬。
有效率的工作人懂得放部屬自由，讓部屬有一定的自由度去做他們最擅長的事。
只有很少數的人事物具有影響性，但它們的影響性非常大。
賈伯斯持續聚焦在少數核心產品和少數最常被使用到的核心性能，忽略其他的產品及性能。
80/20法則是由義大利經濟學家帕列托在十九世紀末提出。
這個法則真正令人著迷的地方就在它的不對稱與不均衡；在生活中很多重要層面出現少數事件具有不成比例的影響性。
克里斯安德森(Chris Anderson)在2006年的長尾理論(The Long Tail)中提出兩個新概念：
1.網路讓比較不出名、不賣座的電影、音樂、書籍，以及其他商品得以賺錢，這是一種新的文化現象。
2.隨著時間經過，長尾將變得愈來愈長、愈來愈肥，因為不暢銷的商品佔總銷售量(額)的比例變高。
長尾分析並沒有如安德森所預期地推翻80/20法則，反而再次證明，重要的行動都發生且集中分佈在曲線的前端。
谷歌董事長施密特(Eric Schmidt)說：實際現象是所謂的幂次法則(power law)...，高比例的數量集中在少數項目，其他多數項目的數量則相當少，幾乎所有的新興網路市場都呈現這個現象。
80/20法則思維的好處在於它能改變你的心態，從廣為理解但完全不正確的世界觀，改變成令人難以置信但絕對更正確的世界觀。
經理人應詢問問題，別自動相信大家都相信的東西，或是接受別人告訴你的一切，換言之，就是要有調查思維（Investigative thinking)，這是一種80/20的行為。
調查是很有趣的活動，如果你問了正確的問題，調查行動也會變得比較容易。
調查行動的最重要問題：
是否有少數產品或顧客對公司而言超級有利可圖？誰是你的主要顧客？他們和其他顧客有什麼不同？
哪些產品最賺錢？哪些是賠錢貨？
公司的核心是什麼？
哈佛商學院教授柯里期和蒙哥馬利提出五個檢驗標準，能通過這個檢驗，才有資格稱為核心資源：
1.難被仿效
2.貶值速度很慢
3.公司專有與掌控，不是員工、供應商或顧客掌控
4.難以被其他新產品、服務或技術取代
5.核心資源顯著比競爭者的相似資源要好
成功的調查型工作人應思考七個問題：
1.哪一個強而有力的點子能驅動我的事業...和我的職場發展？
2.誰可能會支持這個點子？
3.誰達成這些優異成果？他們怎麼做到？
4.我該如何獲得十六倍的進步？
5.我該如何以更少投入來達成更多成果？
6.誰是我最重要的顧客？
7.讓我無法成功的最關鍵限制是什麼？
成為人脈王工作人的技巧在於認識更廣泛、多樣背景的普通朋友，並充分利用我們擁有的大量弱連結(weak links)。
弱連結(普通朋友)提供的資訊往往比強連結(親近的親友)來得有效力。
結識大量不很親近、但友善的普通朋友，他們很可能讓你只花少許工夫就取得大量收穫。
成為人脈王的祕訣是使用人脈來幫助你認識的人。
知識就像貨幣，必須流通才有價值。
美國作家路易士拉莫(Louis L'Amour)
傳承智慧是人類的特質。
<<心靈雞湯>>作者傑克坎菲爾(Jack Canfield)
驅動每一個人的一個主要動力是別人的關心，當別人關心我們時，我們才會有幹勁。
導師型經理人(mentoring manager)關心部屬，我們在那些工廠提供輔導與協助的時候，展現出對工廠員工的關心。
多數經理人之所以能夠擔任現在的職務，是因為他們過去的工作表現很好，但這並不意味著他們也會是優秀的經理人。
輔導工作是少量心力投入產生驚人效果的絕佳例子，因為部屬渴望獲得關注、指導和鼓勵，你只要花幾分鐘就能使他們士氣高昂地工作整個星期。
輔導的目的並非只讓對方感覺受到關注與重視，而是要幫助他們改善表現，達成卓越成果。有三類人最能獲益：渴望得到指點以提升績效、已經做得不錯，以及知道自己陷入掙扎。
想成為超效率工作人，可以善用七種槓桿：
1.關心，以及潛意識的力量
2.自信
3.點子
4.決策
5.信任
6.人才
7.資金
唯有在你深深關切工作目標是否會達成的情況下，潛意識才會是一個很棒的槓桿。
自信也會產生槓桿效益，幫助你達成別人沒有企圖完成的事。
自信能產生一估超級正向能量的力場，求生的活力，以及挑戰不可能的足智多謀。
切記，總是有更好的做事方法。
把現有的某個成功點子應用在不同領域。
把在某個國家或地區的成功點子拿到其他地方應用。
把成功的點子結合起來。
做出堅定決策，尤其是違反直覺、前所未見或勇敢的決策，往往能產生槓桿效益，這類決策就是80/20法則決策。
除非主管信任你，你也信任你的團隊，否則你將無法成為優秀的經理人。
用別人的錢也能創造很好的槓桿效益。
激發能量型工作人（liberating manager)必須完全坦率地對待部屬，對部屬給予支持、友善但高標準要求。
不以愛為導向的績效文化令人哀憐；以愛為導向卻不注重績效的企業文化支撐不了多久。
公司文化是難以捉摸的東西，很難定義、很難衡量、很難變革，但公司文化是一家公司中必然大大影響每一位員工的一項少數重要特性。
人生中，最重要的事莫過於做自己覺得有意義的事。
快樂是過有意義的生活的副產品。
現代哲學最傑出的一個啟示是：卓越其實隱藏在我們的潛能中。
追求有意義的工作，涉及五個層面：
1.你的工作必須能點燃你的熱情，使你感到振奮
2.這份工作必須能讓你取得稀有珍貴的知識
3.這家公司必須以愛來激勵員工，不是以恐懼為治理手段
4.你必須喜歡同事及主管，他們也必須喜歡你
5.這必須是一家快速成長的公司
經理人培養獨特專業特質的方式，是先取得稀有珍貴的知識，再以新方式應用這些知識，把這些知識個人化，反映他們自己的心態與個性。
稀有珍貴的知識有兩類，一是專業產業或領域的知識，另一個是結合不同領域的技術和專門知識。
時間本身並不會創造壓力，創造壓力的是我們自己，因為我們認為我們的價值受限於投入的時間量。
其實時間很充裕，只不過我們把時間揮霍浪費在處理刺激興奮的危機，或是出席無建設性的會議。我們把時間分割得零零碎碎，而不是空出一大段時間，讓我們能夠冷靜地思考如何使未來變得顯著地目前更好。
時間管理的概念：把工作事項依優先順序分為A、B、C等級，先處理A級事項。但問題是，終究會得出一大堆A級和B級事項。
你需要管理的不是時間，而是你自己，讓自己有機會去冷靜、仔細地思考這一天、這一週、這一生想達成什麼。
成為創造時間型工作人的八種方法：
1.依照自己想要的方式將工作的自由度達到最大
2.每天只選擇一件要務，並優先處理它
3.行動之前先思考
4.辨認出促使公司或團隊成功的少數原因
5.傾聽主要顧客的意見
6.使團隊成員都成為80/20工作人
7.辨認出那些為你帶來80%快樂與成效的20%工作
8.逐漸縮減工作時數
一九五０年代，英國海軍歷史學家帕金提出一個以他的姓取名的理論：帕金森定律(Parkinson's Law)：工作量會自動擴增到塞滿所有時間。
避開十個時間陷阱：
1.減少做一些浪費時間、但還是得做的工作
2.避免在糟糕的主管手下做事
3.別在停滯不前的公司工作
4.別跟低素質的同事共事
5.避開冗長或無聊的會議
6.減少電子郵件數量
7.減少回覆電話的數量
8.別做任何不會使顧客受益的事
9.超支超時的計畫
10.減少資訊量
帕金森法則和帕列托法則隱含的一個含義是：時間並不稀少。
最好的事業策略往往很簡單，把事業回歸到主要顧客，強化與主要顧客的關係，只提供他們真正想要和需要的產品。
簡化的精髓在於了解複雜的事物中有哪些是重要的東西，以及哪些是不重要的東西，把複雜的事物精簡成可識別、容易了解的東西。
使簡化工作更容易的三種方法：
1.使用故事
2.使用生動的描述
3.使用80/20法則提供的觀察
德國陸軍元師曼斯坦(Erich von Manstein)把麾下軍官分為四類：
1.懶惰、愚蠢：別管他們，他們不會造成危害
2.勤勞、聰明：是優異幕僚，確保妥善考慮所有細節
3.勤勞、愚蠢：具有危險性，會為所有人製造出無關緊要的工作，必須立刻開除
4.懶惰、聰明：適合當最高階軍官
相同原則也適用於一般人。
曼斯坦提醒我們，懶惰本身不是優點，必須是非常聰明的人，懶惰才有益處。
懶惰和有選擇性(selectivity)是互相配合的特質，懶惰型工作人必須有選擇性，有選擇性的工作人才得以懶惰。
策略型工作人透過重新想像他們所屬的產業，創造巨大價值。
Other resource: http://www.slideshare.net/cwbook/20140402
2015年2月3日 星期二
Oracle EBS Workflow: Purge WFERROR (System: Error) Workflow Items
針對一些未被Purge Obsolete Workflow Runtime Data清除的WFERROR (System: Error) workflow item, 可用script來處理,但要小心, 最好先查看是什麼問題造成error.
select *
from wf_items
where item_type = 'WFERROR'
and parent_item_type is null
and end_date is null;
select ac.name Activity,
ias.activity_result_code Result,
ias.error_name ERROR_NAME,
ias.error_message ERROR_MESSAGE,
ias.error_stack ERROR_STACK
from wf_item_activity_statuses ias,
wf_process_activities pa, wf_activities ac, wf_activities ap, wf_items i
where ias.item_type = '&Item_Type_From_b1' and ias.item_key = '&Item_Key_From_b1'
and ias.activity_status = 'ERROR'
and ias.process_activity = pa.instance_id
and pa.activity_name = ac.name
and pa.activity_item_type = ac.item_type
and pa.process_name = ap.name
and pa.process_item_type = ap.item_type
and pa.process_version = ap.version
and i.item_type = '&Item_Type_From_b1'
and i.item_key = ias.item_key
and i.begin_date >= ac.begin_date
and i.begin_date < nvl(ac.end_date, i.begin_date+1)
order by ias.begin_date, ias.execution_time;
用SQL_1可放棄workflow項目, 接著再執行Purge Obsolete Workflow Runtime Data, 使用參數:
Item Type: System: Error
Age: 0
Persistence Type: Temporary
Core Workflows Only: N
Commit Frequency: 500
Signed Notifications: N
測試結果,table中的筆數大約少了2.2% .
--SQL_1
Declare
counter number;
Cursor abort_wf is
select item_type, item_key
from wf_items
where item_type = 'WFERROR'
and parent_item_type is null
and end_date is null;
Begin
counter := 1 ;
For wf In abort_wf Loop
Begin
WF_ENGINE.AbortProcess('WFERROR', wf.item_key);
counter := counter + 1 ;
if counter > 1000 then
counter := 1 ;
commit;
end if;
End;
End loop;
commit;
End;
REF: How to Purge WFERROR (System: Error) Workflow Items? (Doc ID 804622.1)
select *
from wf_items
where item_type = 'WFERROR'
and parent_item_type is null
and end_date is null;
select ac.name Activity,
ias.activity_result_code Result,
ias.error_name ERROR_NAME,
ias.error_message ERROR_MESSAGE,
ias.error_stack ERROR_STACK
from wf_item_activity_statuses ias,
wf_process_activities pa, wf_activities ac, wf_activities ap, wf_items i
where ias.item_type = '&Item_Type_From_b1' and ias.item_key = '&Item_Key_From_b1'
and ias.activity_status = 'ERROR'
and ias.process_activity = pa.instance_id
and pa.activity_name = ac.name
and pa.activity_item_type = ac.item_type
and pa.process_name = ap.name
and pa.process_item_type = ap.item_type
and pa.process_version = ap.version
and i.item_type = '&Item_Type_From_b1'
and i.item_key = ias.item_key
and i.begin_date >= ac.begin_date
and i.begin_date < nvl(ac.end_date, i.begin_date+1)
order by ias.begin_date, ias.execution_time;
用SQL_1可放棄workflow項目, 接著再執行Purge Obsolete Workflow Runtime Data, 使用參數:
Item Type: System: Error
Age: 0
Persistence Type: Temporary
Core Workflows Only: N
Commit Frequency: 500
Signed Notifications: N
測試結果,table中的筆數大約少了2.2% .
--SQL_1
Declare
counter number;
Cursor abort_wf is
select item_type, item_key
from wf_items
where item_type = 'WFERROR'
and parent_item_type is null
and end_date is null;
Begin
counter := 1 ;
For wf In abort_wf Loop
Begin
WF_ENGINE.AbortProcess('WFERROR', wf.item_key);
counter := counter + 1 ;
if counter > 1000 then
counter := 1 ;
commit;
end if;
End;
End loop;
commit;
End;
REF: How to Purge WFERROR (System: Error) Workflow Items? (Doc ID 804622.1)
2015年2月2日 星期一
Oracle EBS Workflow: 執行效能不良之解決方式
由於最近workflow常會跑好幾個小時, 而且愈來愈頻繁, 有找到了相符的資料.
狀況:
處理方式: 執行Purge Obsolete Workflow Runtime Data
但在測試區執行時, 看來成效不大,查了幾筆, 有些workflow是在待回覆, 有些是error. 先前有些多年前的ASN通知會不定期重發, 可能就是系統不知在什麼狀況下又重跑workflow造成.
正式區各table筆數:
WF_ITEM_ATTRIBUTE_VALUES : 1.58億
WF_ITEM_ACTIVITY_STATUSES: 5千萬
WF_NOTIFICATION_ATTRIBUTES: 2.6千萬
還是謹慎點, 免得造成其他問題.
REF: Workflow Performance is Very Slow And Workflow Background Tables Are Large (Doc ID 141853.1)
狀況:
- 執行效能差
- workflow table 非常大
- WF_ITEM_ATTRIBUTE_VALUES 非常大
- WF_ITEM_ACTIVITY_STATUSES 非常大
- WF_NOTIFICATION_ATTRIBUTES 非常大
處理方式: 執行Purge Obsolete Workflow Runtime Data
但在測試區執行時, 看來成效不大,查了幾筆, 有些workflow是在待回覆, 有些是error. 先前有些多年前的ASN通知會不定期重發, 可能就是系統不知在什麼狀況下又重跑workflow造成.
正式區各table筆數:
WF_ITEM_ATTRIBUTE_VALUES : 1.58億
WF_ITEM_ACTIVITY_STATUSES: 5千萬
WF_NOTIFICATION_ATTRIBUTES: 2.6千萬
還是謹慎點, 免得造成其他問題.
REF: Workflow Performance is Very Slow And Workflow Background Tables Are Large (Doc ID 141853.1)
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